Annons

torsdag 27 november 2014vecka 48
twitterfblinkedin
STARTSIDA Internet of Things Embedded Power Energi Distribution Fordon Kommunikation Medicin Komponenter Produktion Test & mät

Henric Alsterman: Lean Production – svältkur eller näringsinjektion? Visa endast artikeln (fr utskrift)
Av Henric Alsterman, PartDevelopment
2006-10-20  Är Lean production intressant för svensk elektronikindustri? Lean Production går i stort sett ut på att reducera de 7+1 stora förlusterna som inte är värdeskapande för ett företag.

ImageHenric Alsterman har jobbat inom svensk industri sedan 1983. Större delen av tiden med el och elektronikproduktion, bland annat med ytmontering. Han är teknologie doktor inom flexibel produktion. Idag jobbar han på PartDevelopment med att hjälpa producerande företag att effektivisera sig.
E-post: henric.alsterman@partdevelopment.com

Dessa förluster är:
• överproduktion
• lager
• väntan
• defekta produkter
• transporter
• överarbete
• onödiga rörelser

Den åttonde förlusten är att inte utnyttja medarbetarnas kreativitet. Överproduktion anses av många som den värsta av de ovanstående slöserierna då den ger upphov till nästan samtliga övriga slöserier. Andra anser att outnyttjad kreativitet är den värsta. Det ligger förstås i alla företags intresse att minimera alla typer av slöserier och förluster, självfallet även för elektronikindustrin.

ImageFör att lyckas med en omställning till Lean Production är långsiktigt tänkande viktigt. Eller som Toyota uttrycker det: Basera beslut på långsiktigt tänkande, även då det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål. Ett företag måste också bryta gamla mönster och vanor och utmana helheten.

De grundläggande principerna i Lean började formas redan i början av 1900-talet av Henry Ford. Han skapade ett effektivt produktionssystem, i stort baserat på tankarna i Scientific Management som utvecklades av Taylor i slutet av 1800-talet. Taylors teorier kan sammanfattas i två teser:
• Det finns ett bästa sätt
• Rätt man på rätt plats

Sparsamhet, utbytbara delar, arbetsdelning och fokus på korta ledtider i hela kedjan ledde Ford till den första produktionslinan år 1913. Upplägget medgav snabb tillverkning av bilar till en förhållandevis låg kostnad.
Vid Fords tillverkningslina som invigdes 1928 frångicks delvis flödesupplägget då detaljtillverkningen organiserades funktionellt. Fokus skiftade till maskinbeläggning och volymtillverkning. Tillverkningen styrdes centralt och för att kompensera för variationer i kundbehov och för osäkerhet i materialförsörjningen krävdes stora lager, både hos återförsäljare men även i tillverkningen. ”Flödestillverkning” (som Ford kallade principen 1914) blev massproduktion.

På 1930-talet startade Toyota sin bilproduktion. Kiichiro Toyoda hade besökt flera fabriker i både USA och Europa för att studera biltillverkning. Han insåg att det fanns mycket att lära, men att lösningarna behövde anpassas till Japanska förhållanden.

TPS (Toyota Production System) formades när Japans industri var körd i botten efter andra världskriget. Bristen på kapital krävde snabba ledtider och leverantörer i nätverk. TPS är ett ramverk av principer som ständigt vidareutvecklas.

1947 skapades de första flödesgrupperna. 1963 spreds JIT (just in time) till Toyotas underleverantörer. 1969 skapade Shigeo Shingo en strukturerad metod för att sänka ställtider i pressar, SMED. SMED betyder ”Single-digit Minute Exchange of Die” vilket betyder byte av pressverktyg på maximalt 9 minuter och 59 sekunder.

1979 initierades ett forskningsprogram på MIT i USA för att studera skillnader mellan biltillverkare världen över. Stora skillnader mellan biltillverkare i Japan och väst gällande produktivitet och kvalitet kunde konstateras. Resultatet av studien presenterades i boken ”The Machine that Changed the World” där också begreppet ”Lean” lanserades.

Lean har visat sig vara ett mycket bra angreppssätt för att effektivisera en verksamhet. Företag måste utnyttja sina resurser effektivt och ständigt minimera slöseri för att långsiktigt överleva.
Historien visar att det inte endast handlar om nya verktyg och metoder utan att använda rätt verktyg vid rätt tillfälle.

Svensk elektronikindustri kännetecknas idag av korta serier, en bred produktflora, krav på låga priser samt krav på kort leveranstid. Flera tillverkare har flyttat högvolymtillverkning till Kina och tillverkning med lägre volymer till något före detta östeuropeiskt land. Detta i jakten på ett lägre kalkylpris på produkterna. Vinster riskeras dock att förloras på grund av långa ledtider, kapitalbindning, transportkostnader samt kommunikationskostnader vid avvikelser.

Flera svenska företag har startat leanaktiviteter med varierande resultat. Oftast har företagen påbörjat en implementering av 5S. Ordning och reda till-talar kunder som är på besök. 5S kan ge mycket eftersom 25 procent i snitt anses gå åt till att leta efter verktyg, material och information. En god möjlighet att frigöra kapacitet, men oftast skapas bara några isolerade öar inom företaget. De stora vinsterna kommer inte förrän dessa öar fungerar väl tillsammans.

Att jobba med Lean fullt ut kan för många upplevas som oöverkomligt, Toyota har ju hållit på i 50 år och anser sig inte vara klara, hur skall då Vi lyckas?

Oavsett typ av projekt så är ledningens engagemang och drivkraft helt avgörande för resultatet. Även i leanprojekt. Ledningen måste vara engagerad, lyhörd och ifrågasättande. En bra första insats kan därför vara att utbilda ledningen för att skapa kunskap, förståelse och inte minst insikt. En kort effektiv utbildningsinsats är att genomföra ett produktionsspel (leanspel). I spelet får deltagarna möjlighet att vända ett förlustdrabbat företag med hjälp av grundläggande leanverktyg. Detta spel varvat med utbildning i traditionella produktionstekniska teorier och modeller brukar ge en god insikt i produktionsstyrning.
Mäter man inte så vet man inte. Vet man inte så kan man heller inte förbättra.

Det finns två olika insatser då det gäller mätningar som en ytmonteringsavdelning kan komma långt med och det är ”10 i topp” samt ”OEE”, Overall Equipment Effectiveness.

10 i topp innebär att operatörerna mäter de 10 mest frekventa orsakerna till att maskinerna står stilla. Efter identifiering av orsakerna fokuserar medarbetarna sitt förbättringsarbete på de största problemen.
OEE uttrycks som ett procenttal och är produkten av teoretisk tillgänglighet, verklig prestationsförmåga och kvalitet.

Tillgänglighet:
Hur stor del av tiden en maskinen har gått i förhållande planerad körtid, vilket visar hur mycket maskinen står still. (planerad körtid/planerad körtid – stopptid)

Utrustningens prestationsförmåga
– effektivitet:
Beskriver hur effektivt en maskin används när den väl går. (ideal cykeltid x antal producerade/körd tid)

Kvalitet:
Hur många av det som tillverkas är korrekta (producerat antal – defekta/
producerat antal)
 
För att kunna tolka OEE-värden rätt måste det finna förståelse för de ingående delarna. Det är viktigt att jämföra med sig själv och inte med andra. När det finns en bild över kapacitet och problemområden för produktionssystemet i sin helhet kan rätt insatser sättas in så att inte endast effektiva öar skapas.
Krav på att kort leveranstid löses normalt med färdigvarulager där styrparametrarna baseras på prognoser, ett antagande vad kunden vill ha framöver. Tyvärr är det ofta så att det enda man säkert kan säga om en prognos är – att den inte stämmer. Ju längre fram i tiden en prognos sträcker sig desto osäkrare blir den, Det är alltså mycket viktigt att skapa en kort produktionsledtid för att möta marknadens krav utan att chansa. Kort ledtid är trygghet, bygga lager är falsk säkerhet.

Den effektiva tillverkningstiden är sällan över 20 procent av den totala ledtiden, resten är väntetid. Orsaken är oftast att stora partier flyttas från till en process till nästa där de läggs i kö. En veckas ledtid för varje maskin en produkt passerar är normalt. Mest effekt att korta ledtiden fås om väntetiden angrips. Ett antal åtgärder finns för att minska ledtiden, bl.a:
•    Flödesorientering (att placera en produkts processer i följd)
•    Minskning av partistorlekar
•    Enstycksförflyttning (istället för att vänta tills partiet är klart)
•    Ställtidsreducering

Flödesorientering ger färre planeringspunkter och minskar transportbehovet, väntetiden mellan processerna minskar. Ju mer produkter som finns påbörjade inom en fabrik, desto längre tid tar det att leta efter material och produkter. Att behöva leta är – slöseri. Halverade partier innebär grovt räknat att mängden produkter i arbete halveras. Det är dock inte att rekommendera att minska partistorlekarna innan ställtiderna har reducerats.

Hos många tillverkare har vikten av ställtidsreduktion försummats på grund av stora partistorlekar. Kostnaden har fördelats och endast påverkat styckkostnaden marginellt. Om stället betraktas som slöseri blir resonemanget annorlunda. All tid ett ställ reduceras med är en extra resurs. Den frigjorda tiden kan användas till att köra mindre partier oftare, vilket minskar ledtiden, vilket minskar kapitalbindningen, vilket gör det enklare att hitta material och produkter, vilket minskar slöserierna.

Ytmonteringar har ofta kapacitetsbrist, vilket leder till stora partier. Att minska partistorlekarna möjliggör rationellt färdigställande av produkterna. Ytmonteringen måste vara flexibel och producera det kunden vill ha, när kunden vill ha det. Inte mer, inte mindre, inte innan, inte efter. Utrustningens tekniska möjligheter är viktiga vid ställ, men inte lika viktiga som personalen engagemang och arbetssätt. Hur kan nya arbetssätt och engagemang skapas?

SMED är en utmärkt metod för att reducera ställtid, även vid ytmonteringsavdelningar. Det finns två typer av ställtid, intern- och extern ställtid. Med intern ställtid avses den tid då att maskinen måste stoppas för att kunna genomföra ett produktbyte. Med extern ställtid menar man de moment som tillhör produktbytet men som ändå kan genomföras när maskinen producerar. Målet är att omvandla intern ställtid till extern ställtid och därefter reducera dem.

Den grundläggande metodiken består av följande steg:
1.    Separera intern och extern ställtid
2.    Omvandla intern till extern ställtid
3.    Standardiseringen skall vara funktionell
4.    Funktionella fästanordningar
5.    Förhandsjusterade fästanordningar
6.    Parallella operationer
7.    Eliminera justering
8.    Mekanisera

Inom elektronikindustrin så är det oftast relativt enkelt att reducera den interna ställtiden med hjälp av effektiviserade arbetssätt. Den externa ställtiden är ofta svårare, då det oftast krävs förändrad lagerstruktur och lagerhantering för att eliminera let-, plock- och laddtid.

En viktig metod för att reducera ställtid är att parallellt inom ytmonteringen skapa en ordning och reda så att man hela tiden vet vart allt material, verktyg och information finns. Där är 5S en ypperlig metod. 5S är också mycket viktigt på efterföljande avdelningar eftersom mindre partistorlekar kommer att medföra att olika verktyg och material måste tas fram oftare.

Ett företag behöver inte använda samtliga verktyg och metoder inom Lean för att bekämpa slöserier. En bra början är att skapa ordning och reda, mäta, reducera ställtid och minska partistorlekarna. Detta kommer att synliggöra fler slöserier som kan bekämpas. Behovsbilden styr självklart vad som skall göras och i vilken ordning. Utan personalens engagemang bli lean lätt en svältkur. Med rätt ledning och coachning kan det åttonde slöseriet elimineras vilket möjliggör att personalen kommer att jaga de första sju. När personalen får möjlighet och ansvar att påverka, utmana och förbättra kommer vinsterna. Glöm inte bort att ett hus skall byggas från grunden . . .   
Annons
 
KOMMENTERAT
Kommentarer via Disqus

Anna, A-C, Jan, Per
Administration Jan Tångring
Annonser Anne-Charlotte Sparrvik
Redaktion red@etn.se
Ansvarig utgivare Anna Wennberg på uppdrag av Elektroniktidningen Sverige AB
© Elektroniktidningen Sverige AB
Publiceringssystem Joomla, webbhotell Glesys
Smal annons